黄卫伟：华为IPD背后的底层逻辑——应对不确定性先从减少不确定性入手

导读

华为 IPD 的核心理念是把产品开发当作一个过程来管理，消除产品开发过程中的不确定性，摆脱产品开发对个人的依赖以及由于个人的随意性带来的不确定性。在制度化、流程化的开发管理基础上充分发挥人的主动性和创造性，使研发活动得到有效的管理。

作者 | 黄卫伟原创出品 | 管理智慧 AI+

咨询合作｜13801295388

企业的什么业务活动具有更大的不确定性？显然是研究与开发活动。正因为如此，研发管理是企业最关键的也是最难的管理。

然而研发活动必须得到有效的管理，否则企业的生存就是不确定的。大量实践表明，产品开发的失败，可能是因为未能清晰地定义产品规格，可能是产品上市周期一再推迟，可能是产品质量达不到设计要求，可能是产品被过早地推向市场，等等，说到底，是因为研发过程的不确定性未能得到有效的管理。

研发管理的核心问题是研发活动的成功是否存在规律，换言之，新产品的开发成功是一种偶然现象，还是存在必然性？是靠天才，依赖于人，还是靠过程，依靠人但不依赖个别人？从华为公司的实践来看，这是华为实现进入全球领先行列目标遇到的最大挑战，这个挑战的实质是如何跨越世界领先企业的管理门槛。

1998 年，华为通过了《华为公司基本法》，在愿景和价值观上初步解决了华为是什么（what）和为什么（why）的问题后，华为公司的管理变革将重点转向怎么做（how）的问题。

公司总裁任正非带领高管团队到美国考察，目的是选择一家业界标杆企业，系统地引进其先进的管理体系。最后决定聘请 IBM 顾问团队，指导华为进行集成产品开发（Integrated Product Development，以下简称 IPD）体系的变革。

任正非的决心是很大的。他在 IPD 变革启动时就为其确定了方针。他说：" 在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履 '，对系统先僵化，后优化，再固化。我们必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型，改起来很困难。因此，在我们向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学到管理的真谛。"

对于为什么要推行 IPD、集成供应链（Integrated Supply Chain，以下简称 ISC）变革，任正非说：" 为什么我要认真推 IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。"

▲ 2025 年 5 月 27 日在阿联酋，迪拜举行的第九届全球 ICT 能效峰会上，华为展示了新一代数字化、智能化站点能源解决方案 Single SitePower。

IPD 的管理思想是将研发看作一个端到端的过程，其理论基础见于迈克尔 · E. 麦格拉思（Michael E.McGrath）编著的《PACE 在产品开发中的应用：产品和周期时间卓越管理指南》一书，这一管理模式简称为 PACE（Product And Cyele--time Excellence，产品和周期时间卓越管理），被美国许多著名公司采用，成为产品开发事实上的标准的过程参考模式。我们下面对其精髓做一个简单介绍。

麦格拉思认为：对大多数公司而言，改进产品开发过程在战略上的影响力远大于任何其他方面的改进。产品优势的唯一可持续的源泉是卓越的产品开发过程。

依赖某项杰出设计、天赐良机、竞争对手的某个失误或某一次的运气都是不可持续的。产品开发生产率并不来自驱使员工努力工作，让开发人员夜以继日地工作只能暂时提高生产率，却会降低整体工作效率。提高产品开发生产率实际上来自正确的战略决策、缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源以及有能力吸引最佳人才。

麦格拉思总结了许多企业的产品开发没有取得效益的原因：

一是，产品开发没有作为一个过程来审核、管理和引导。传统上，产品开发被看作一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物，它并不是一种可以管理的东西，它是偶然发生的。而实际上，产品开发是一个过程。这个过程可以被定义、结构化和管理。

二是，缺乏理论和标准模式，必要的概念和方法直到 20 世纪 80 年代末才开发出来。

三是，这种变革需要进行文化上的改变，而这种改变横向跨越所有的职能部门，纵向涉及所有的组织层面，实施起来相当困难。

四是，产品开发过程是跨部门的、端到端的，而企业难以推行跨部门的变革。

五是，由于变革工作量很大，难度很大，许多公司没有坚持将其进行到底，变革只停留在表面。

PACE 的产品开发过程包括七个要素，它们是过程决策、项目核心团队、结构化开发过程、开发工具和技术、产品战略过程、技术管理以及开发资源的管道管理。我们下面概述其要点。

过程决策。在 PACE 过程中，产品决策是通过阶段评审过程实施的。由产品审批委员会（Product Approval Committee，以下简称 PAC）负责组织实施。PAC 是在一个经营单位或一个公司内负责主要新产品决策的高层管理小组。PAC 通过阶段评审过程制定新产品开发是继续还是下马或是调整产品方向的决策以及分配资源。阶段评审过程还肩负着筛选进入下一阶段项目的任务，其筛选机制形如一个漏斗，见下图 1。

▲ 图 1 阶段评审过程 " 漏斗 " 机制示意图

在产品开发的概念阶段，应适当放宽范围以覆盖可能的选项，然后通过概念阶段和计划阶段的评审淘汰商业前景不被看好或关键技术准备不足的项目，以确保进入设计和后续开发阶段的项目有足够的资源保证其实施。这与 " 先开一枪，再开一炮 " 的研究与开发策略的思路是一致的。

项目核心团队。项目核心团队是承担新产品开发责任的一个小型的跨部门项目团队。团队在执行每一开发阶段时遵守与 PAC 签订的 " 合同 "，该合同规定了关键的项目目标以及允许的偏差。

项目核心团队直接决定了产品开发的绩效，其运作不良的原因主要有：一是，项目核心团队和职能部门的责权不明确，没有明确规定二者冲突的协调机制和负责协调的高层领导；二是，核心团队的责权不对等，缺乏相应的资源和权利履行责任；三是，项目团队缺乏人手和技能；四是，项目经理的领导力不足，项目团队成员的任务分配不当。

结构化开发过程。在 PACE 中，结构化的开发过程定义了开发过程的阶段、每个阶段应该做什么、相应的先后次序、其间的关联性、并行工程的应用以及开发活动的标准术语。

开发过程结构中通常存在三种类型的缺陷：一是，企业在产品开发上没有任何清晰的结构；二是，企业虽有具体的程序手册但没有得到遵守；三是，虽然有结构化的过程但没有在此基础上的改进。

第一种情况下，每个项目团队都自行定义自己的过程，结果，不同的项目团队在执行相同的或相似的任务时，开发方式迥然不同；还有，由于开发过程结构不清晰，无法应用并行工程，无法将其设计到结构化开发过程里。

第二种情况下，过程被文档化了，但并没有得到执行，项目团队各自将自己的那一套流程搬了出来，各行其是。

对于第三种情况，许多公司在规范开发过程时，只是将他们现有的做法写成文件，哪怕现有过程效果很差，结果反而把存在的问题制度化了。

结构化过程如下图 2 所示。

▲ 图 2 结构化开发过程示意图

开发工具和技术。迄今为止有各种设计技术可供采用，例如质量功能配置 Quality Function Deployment，QFD）、可装配性设计（Design For Assembly，DFA）以及可制造性设计（Design For Manufacturability，DFM）等，这些工具和技术能促进产品成功并提高运营效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题，如何在开发过程中综合运用多种设计技术是一个管理挑战。

产品战略过程。产品开发战略是新产品开发的起点，通过产品战略，企业定义要开发产品的类型，与竞争对手产品的差异化，如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品必须与整个产品战略保持一致，但实际情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在企业内部也没有组织任何正式或非正式的讨论。

产品战略制定和交流的常见不足之处在于：一是，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台重视不够；二是，企业里没人明确负责产品战略；三是，由于企业不能有效地评估其产品战略机会，导致开发出了平庸的产品；四是，产品战略过时，原因是将视野集中在当前而非未来顾客的需要和市场趋势上；五是，由于没有明确的产品战略指导项目开发团队，导致实际产品开发与初衷不符。

技术管理。技术管理的作用是发现应用新技术的机会，发起技术开发项目，从而强化企业的核心能力以及使多种产品受益。技术管理上普遍存在的问题是，一些技术型企业并没有积极管理它们的核心技术，一些企业将注意力放在产品开发上，只把技术开发当作产品开发工作的一个次要项目。经常会发生一些开发项目陷入技术难题之中的情况，大大延误了开发进度，原因在于企业没有意识到超前开发产品所需要的核心技术的重要性。这也说明达到一定规模的企业应当考虑将技术开发与产品开发适当解耦。

管道管理。当存在多个处于不同开发阶段的产品项目时，对有限资源的竞争会日趋激烈，此时资源的管道管理就成为资源合理配置的关键。所谓管道管理就是在不同开发项目和不同项目开发阶段之间合理分配资源，以及根据企业的战略目标、资源和能力决定项目的取舍。

通常下面几个问题可通过管道管理来解决：

一是，开发项目的资源需求大大超出企业的资源限制，从而延迟了整体开发进度；

二是，做 " 救火 " 的资源调度决策时未考虑到项目的优先次序；

三是，职能部门预算与项目部门要求不一致，缺乏统一计划；

四是，产品开发决策没有全面考虑企业的增长、产品组合以及长 / 短期重点等目标。

可见，PACE ——在 IBM 和华为被称为 IPD ——的核心理念是把产品开发当作一个过程来管理，消除产品开发过程中的不确定性，摆脱产品开发对个人的依赖以及由于个人的随意性带来的不确定性。在制度化、流程化的开发管理基础上充分发挥人的主动性和创造性。

▲ 2025 年 1 月，华为领先的工业 AI 质检解决方案已在富士康、美的等制造行业投入实践应用，发挥出独特价值。

华为公司轮值首席执行官徐直军在总结 IPD 变革的成功经验时说：" 只要我们不断地按照 IPD 管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的 PDT 产品开发团队经理，通过发挥自己的能力，按照 IPD 管理体系和流程的要求，都能开发出成功的产品。"

另一位华为公司轮值首席执行官郭平总结道：" 在 1999 年之前，华为依靠个人努力和集体突击偶尔能推出优秀产品，IPD 推行后，我们终于可以制度性、体系化地推出有竞争力的产品和解决方案。"

（文章仅代表作者本人观点）

—— · END · ——