动荡期结束的高鑫零售，能否迎来「困境反转」？
高鑫零售（6808.HK）经历了动荡的一年。
2024 年 3 月，前欧尚中国区卖场总经理沈辉接任高鑫零售执行董事兼 CEO，阿里出身的林小海卸任。
不到半年，高鑫零售就被阿里 " 摆上货架 "。
2025 年初，知名 PE 机构德弘资本以 131.38 亿元正式将其收入囊中。
随着交易的完成，原董事会主席黄明端离职，由德弘资本首席执行官华裕能接任。" 陆战之王 " 大润发正式踏入 " 德弘时代 "。
管理层动荡期，传统实体商超行业正经历轰轰烈烈的 " 爆改 "。
商超主流调改方向基本定型，大体可总结为：全渠道发展、会员制仓储式超市、便民社区商业、折扣零售及自有品牌。
高鑫零售在多个方向均有涉猎。
但对比高调 " 胖东来化 " 的一众同行，公司的调改历程稍显低调，大卖场 2.0 版本问世已是 3 年之前。
如今出售事项落定，对高鑫零售意味着动荡告一段落。
截至 3 月 31 日的 2025 年财报显示，高鑫零售实现归母净利润 4.05 亿元，较比上年的 16 亿元亏损大幅扭亏。
今年 3 月，高鑫零售 CEO 沈辉到访胖东来，与于东来直接交流，" 胖改 " 日程似乎走上台前。
阿里没能扶起的头部商超玩家，将通过何种方式 " 回归零售本质 "，值得市场期待。
拐点在即？
出售交易达成之前，业内就有大润发 " 卖在黎明之前 " 的评价。
2025 上半财年（2024 年 4 月至 9 月），高鑫零售业绩状况已有改善，营收降幅缩窄至 3%，同店销售增速转正至 0.3%。
下半财年业绩回暖的态势更为明显。
2025 财年全年，高鑫零售营收 715.52 亿元，同比下滑 1.4%，较比上年同期 13.3% 明显收窄，同店销售增速进一步提升至 0.6%。
若不考虑供应链业务收缩和闭店损失影响，收入增长约 1.6%。
公司整体仍处于降本增效的收缩状态。
2025 财年，高鑫零售员工减少约 2300 名，仅雇员福利开支一项就减少约 12 亿元。
用于新店发展、现有门店改建和数字化改造的资本开支，也比上年同期减少了约 3 亿元。
不过对存量低效门店的淘汰高峰期，似乎已经过去。
截至 3 月 31 日，高鑫零售旗下门店规模已由 3 年前巅峰时期的 602 家降至 505 家，大卖场总数由 490 家减少至 465 家
2025 财年，大卖场关店数由去年同期的 20 家降至 8 家。
对负现金流量门店的应计减值损失由 12.08 亿元大幅降至 0.6 亿元。
留存的大卖场以 " 薄利多销 " 为核心卖点，践行新任管理层提出的 " 回归零售本质 "。
新推出的自有品牌 " 超省 " 系列对标竞争对手，强调品类最低价。
其中包含 1.9 元的洗洁精、2.7 元的护手霜、3 元的卫生巾系列、6.7 元的苏打饼干、9.9 元的洗护发系列。
性价比的吸引下，大润发线下门店客群企稳、销售温和回暖，线上销售同比增长 6%。
即时零售 " 线上下单、1 小时到家 " 风口正盛的当下，全渠道转型正为连锁商超贡献业绩增量。
大润发对这一领域的探索走在多数同行之前。
早在七年前，大润发就引入了盒马的悬挂链系统，对超百家店进行新零售改造，将门店订单处理上限从 300 单提升到了 5000 单。
2025 财年，自有 APP" 大润发优鲜 " 在高鑫零售线上 B2C 业务中的占比已达到 36.5%。
然而受限于履约成本的高昂，到家业务对传统商超的利润增长难有助益。
低价策略虽然刺激消费，但拖累毛利率下滑 0.6 个百分点至 24.1%，全年毛利同比下滑 4%。
2025 财年，高鑫零售经营利润 14.25 亿元，经营利润率仅有 2%。
双线谋划
比起寻求大卖场沉疴的解决方案，近年来，高鑫零售将更多精力用于打磨真正适配零售需求的全新业态。
新任管理层基本继承了此前的发展方向。
难盈利的社区超市小润发被彻底放弃，" 第二曲线 " 目标聚焦于两条路径，一是中超业态 " 大润发 Super"，二是仓储会员店 "M 会员店 "。
" 大润发 Super" 定位面积仅 1500 平 -3000 平的社区配套业态，相当于传统大卖场的七分之一。
SKU 精选化，并在 5000-8000 个 SKU 中设立 1000 个长期引流品。增设食堂、儿童乐园等体验区，以打造 " 社区生活中心 "。
高鑫零售透露，大润发 Super 商业模式已基本跑通，同店销售实现 5.9% 的增长，高于旗下其他业态平均水平。
大润发 Super 采用模块化设计理念，根据周边居民人数设计卖场的大小、SKU 数目乃至进店动线，能快速适配不同类型商圈开店。
此外每家门店拥有 500-1000 个 SKU 的空间，可根据当地需求、商圈特性针对性选品。
相比于盘踞在华东二、三线城市的 M 会员店，大润发 Super 门店分散在全国 11 个省市，华东区门店占比近三分之一。
在高鑫零售看来，大润发 Super 将成为未来扩张及回归高线城市的主要动力。
不过上一财年，大润发 Super 新开 4 家、关店 1 家，门店总数仅 33 家，未及大润发的十分之一。
相比之下，M 会员店拓张情况似乎更为明朗。
过去一年门店新增 4 家，仅用两年就开出 7 家门店，会员数超过 36 万。
会员费收入同比大增 125%，达到 3600 万元。
作为少有的本土仓储会员店玩家，M 会员店与山姆会员价处在同一水平，价格上并无竞争优势。
现有的会员店几乎均由原大卖场改造而来，自有物业保障了其在开店速度及成本控制上，较比山姆领先一截。
高鑫零售 M 会员商店事业部总经理袁彬表示，M 会员商店没有 " 包袱 "，商品毛利与运营成本已经打平。
整体 3000 多的 SKU 中，占比约 10％的自有食品与生鲜，却贡献 35％的销售额。
袁彬称，M 会员商店尚处于投资阶段，毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。" 单店规模达到 6 个亿时，我们就会进入到一个比较良性的阶段。"
差异化竞争力、自有品牌商品打磨是当前阶段的重点。
对会员数、续卡的考核要求，被排在在业绩、利润之前。
不过头部玩家正携打磨成熟的业态，在高鑫零售的华东大本营加速扩张。
山姆会员店有望年内落地苏州张家港，成为继晋江、昆山后的第三家县市级门店。
瞄准社区零售业态的盒马 NB，在江浙沪区域开启了大规模店长招募计划；奥乐齐也成功 " 出沪 "，落子苏州、无锡、昆山。
新一轮的市场竞争将更为激烈，大润发的挑战刚刚开始。