“汽车圈的恒大”隐现？我们应该从历史经验中学到什么
导读
发展过程中都会存在问题，关键在于企业是不是能够从恒大暴雷中得到启示，回归到基本的商业模式。
新能源汽车行业需要更多像斯隆这样的领导者，不隐恶，不虚美，更多关注组织，产品本身、用户体验、经营效率。只有这样，这个行业才能真正走向成熟。
作者 | 韩勇
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引言
前几天长城汽车董事长魏建军那句 " 汽车界的恒大已经出现，只不过还没有暴雷 " 刷屏了，网上各种猜测不断。
这话音刚落，比亚迪山东经销商乾城集团资金出现问题。5 月 28 日，比亚迪集团品牌及公关处相关人士回应称，网传 " 比亚迪山东经销商爆雷 " 信息不属实。
据了解，该经销商集团由于盲目急速扩张并加杠杆运营，导致资金链出现问题。比亚迪还表示对该经销商集团也在进行纾困支持，协助其妥善处理客户及员工的相关问题。
说实话，本来这种经销商暴雷的事也不算什么新鲜事，但时机这么巧，让网上的猜测更呈现出谜一般的景象。
今天就聊聊这事，纯属个人观点，不针对具体品牌。
01
似曾相识的套路
还记得 2018 年的房地产黄金时代吗？恒大、融创……这些名字当时多响亮。谁能想到短短三四年，前 100 强的民营房企大多出现了危机。
现在回头看，征兆其实早就有了，暴雷前的套路都惊人相似：
高杠杆玩法。恒大净负债率超过 150%，华夏幸福更是达到 180% 以上。借钱盖房子，用房子抵押再借钱，这个游戏看起来很美好，直到资金链断裂那一刻。
现金流的假象。表面营收亮眼，实际都是预售款和表外融资在支撑，真正的现金流早就是负数。
盲目扩张成瘾。恒大全国 1300 多个项目，其他前 100 强的企业都在全国扩张，大部分总部都搬到了上海。摊子铺得太大，管理跟不上，资金更跟不上。
最关键的是绑架供应链。房地产企业中后期都在玩供应链金融，用别人的钱为自己输血。先收客户钱，几个月后再付供应商，到后来，资金被优先用于拿地扩张，只能给供应商商票，或者开个金融公司做应收账款抵押，供应商拿企业开的票据到企业开的金融公司做抵押，金融公司再给供应商贷款，供应商为了尽快拿到钱，还要支付利息。
这是什么信号？现金流紧张的信号。开始付款还好，后来越来越拖，开始大量商票，商票兑现不了，最后直接不付了。
表面上看，这是在优化现金流管理。
实际上，这就是在向供应商 " 借钱 "，拿到便宜的钱去扩张规模，更大的规模带来更大的销量，更大的销量产生更大的现金流，更大的现金流支撑更大的规模……
一旦销量下滑，这个闭环就会被打破，为了维持整个系统的运转，于是降价促销就开始了，没有其他原因，就是回现金流，如果盈利模型没有建立，现金流转一圈就会少一圈，成为现金流依赖的企业。
以上就是地产企业暴雷前的典型做法。
好，我们现在看一下 2024 年典型汽车企业的财务数据：
让我们分析一下这些数据：
应付账款情况（2024 年）：
蔚来的应付账款占营收比例较高（52%），平均周期 195 天。
长安和奇瑞也达到 49%，但长安周期更长（205 天）。
比亚迪、吉利相对健康，占比 31%，周期 127 天。
负债情况（2024 年）：
蔚来有息负债占比较高（22%）。
上汽集团和吉利控股有息负债占比也较高（15% 和 17%）。
长安、赛力斯的有息负债占比很低（0.9%）。
从公开数据看，汽车圈企业财务状况虽有压力但还在可控范围内。
但有些供应链金融工具并不直接反映在资产负债表内，这会让企业的实际负债压力超过报表的显示。
02
虚假繁荣
其实让人担心的，是财务造假和虚假繁荣的问题。
房地产行业暴雷前，有个很明显的特征，就是各种数据开始打架。
企业公布的销售数据，和实际的资金回笼对不上。
项目宣传的去化率，和实地调研的情况对不上。
汽车行业也开始出现类似的问题。
某些车企公布的交付数据，和上险数据存在明显差异。
理论上，交付数据应该略高于上险数据，因为存在运输时间差。
但如果差异太大，就很可能存在虚报交付的情况。
媒体报道最近中国二手车市场出现了大量 "0 公里 " 新车，这些车辆表面上已经完成上牌和过户手续，实际并未真正进入消费者手中，却以 " 准新车 " 身份在二手平台上销售。
这表明部分车企或经销商存在通过不正当手段来操纵销售数据的行为。
这种操作，跟当年恒大通过内部认购刷销售额，有什么区别？
03
缺失的盈利闭环
说到底，很多车企的问题，就是没有构建起可持续的盈利闭环。
李斌曾立下 " 军令状 "，说今年四季度蔚来要盈利。是啊，如果在这个时间窗口内不能实现真正盈利，不能建立可持续商业模式，那结局基本就定了。
什么是盈利闭环？
就是你的产品能够有足够的溢价，覆盖研发、生产、销售、服务整个价值链的成本，最后企业还有合理的利润用于发展。
一百年前通用汽车的斯隆，他当年面对福特 T 型车的价格冲击，并没有盲目跟进价格战。
而是通过事业部制的组织建设，聚焦产品差异化、品牌分级、分期付款、年年换代等创新，构建了通用汽车独特的商业模式。
最终的情况大家都清楚了，通用在销量和盈利能力上都全面超越了福特。
彼时通用汽车掌门人就是斯隆。
斯隆非常重视财务管控，他认为财务控制手段的基本要素是成本、价格、产量和投资回报率。他借助杜邦公式设计了一套财务管控方法，以此来评估各事业部和公司整体的运营、盈亏状况，并通过财务业务一体化，穿越了经济周期，走上了内涵式的发展道路；
从斯隆的案例，我们知道真正有盈利和生存能力的企业，都有几个共同特征：
第一，产品力过硬。不是靠概念和营销，而是有真正的技术含量和用户价值。
第二，成本控制严格。知道什么钱该花，什么钱不该花，有清晰的盈利路径。
第三，现金流健康。不过度依赖融资（包括表内融资和表外融资），有稳定的经营性现金流入。
第四，管理团队务实。不玩虚的，不搞概念，专注于产品和运营。
04
监管的滞后与风险
大家还记得房地产行业的 " 三条红线 " 政策吗？2020 年 8 月，监管部门终于出手，给房地产企业设定了负债红线。但这个政策来得太晚了，恒大们早就把窟窿捅得太大了。
现在新能源汽车行业，监管还处于相对宽松的状态。虽然有新能源汽车生产准入管理规定，但对企业的财务健康状况、可持续经营能力的监管还不够严格。
我觉得这是一个潜在的风险点。
当一个行业发展太快的时候，监管往往会滞后。等到问题暴露出来，再想补救，往往为时已晚。
现在有一部分车企，可能已经出现了类似房地产企业的征兆：
财务透明度不够。很多公司的财务报表，看起来营收不错，但现金流状况堪忧。具体的资金去向，外人很难搞清楚。
关联交易复杂。一些车企和自己的供应商、经销商有复杂的关联关系，利润在不同主体之间转移，真实的盈利能力很难判断。
债务结构复杂。除了银行贷款，还有各种结构化融资、供应链金融，整体负债率可能比报表显示的要高。
这些问题，在房地产行业都出现过，只是当时大家觉得房价只会涨不会跌，和现在很多人觉得新能源汽车是未来趋势一样，都认为不会有问题。
05
历史的镜子
历史不会简单重复，但总是惊人的相似。
20 世纪 20 年代，美国汽车产量从 1920 年的 200 万辆增加到 1929 年的 550 万辆，这个时期的美国有超过 200 家汽车制造商。
20 世纪 30 年代出现的经济大萧条，使得汽车销量从 1929 年的 530 万辆断崖式下跌到 1932 年的约 130 万辆，许多汽车制造商由于资金链断裂等原因纷纷倒闭。
最后只剩下通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司逐渐占据了美国汽车市场的主导地位，成为当时美国汽车行业的三大巨头。
▲ 1946 年通用在密歇根州的汽车生产线
斯隆能够带领通用汽车成为全球最大的汽车制造商，靠的不是烧钱，不是讲故事，而是回归了商业本质。
第一，他建立了 " 总部集中政策引导下的各事业部自主经营 " 的组织原则。
第二，他重视财务管控。斯隆建立了严格的财务管理体系，每个部门、每条产品线的盈利状况都要单独核算。
第三，他重视经销商。他以战略伙伴角度对待汽车经销商，确认双方一体化的关系，让其有利可图。
第四，他相信技术创新，但更相信商业效率。通用汽车依靠组织化的产品分类和集采，把制造成本降到了最低。
斯隆没有天天讲什么改变世界、重新定义汽车，但斯隆能靠自己的产品和服务在市场上赚到真实的利润，并且持续性的创造价值。
06
关键技术突破
为什么单独写这一节？
因为关键技术突破对于车企永远是核心竞争力，也是车企能跳出红海竞争的关键一环。
我们来盘点一下目前新能源车企在技术上的突破：
芯片集成、多合一电驱动系统、智能能量管理策略等关键技术迎来技术突破。
比亚迪的刀片电池安全性、宁德时代的麒麟电池能量密度、特斯拉的 4680 电池工艺革新、蔚来的换电技术、理想的增程式技术路线，都找到了自己的差异化路径。
技术有了，是否是关键技术突破？是否能规模商业化落地？成本如何控制？这些都任重而道远。
我们来看看通用汽车斯隆时代的技术突破。
斯隆从入主通用汽车公司开始，就密切关注竞争对手福特汽车的弱点，他注意到消费者的各种抱怨，比如发动机功率不足，上陡坡时经常熄火；三挡变速箱传动缓慢；实心的橡胶轮胎毫无舒适感，遇到颠簸的路段，就像坐过山车一样；车漆只有黑色，单调至极等等。
斯隆很清楚，通用汽车公司的战略机会就在产品上，就在关键技术的突破创新上。
于是通用汽车就瞄准竞争对手的薄弱环节，研发了大量的核心技术，使消费者的需求能引导到通用的产品上。
第一，1920 年代，通用推出了全封闭钢制车身，彻底改变了汽车的形态。之前的车都是敞篷的，下雨天开车就是受罪，通用设计的封闭车身，是一个划时代的技术突破，也是击败福特的关键因素。
第二，研发高压缩比的发动机，提高发动机效率。在 20 世纪早期，发动机的平均压缩比大约是 4:1。经过通用持续的努力，发动机的压缩比提高到 10:1 甚至更多。
第三，研发变速器，提高汽车的性能。1920 年以后，通用汽车公司一直致力于变速器的研发，1940 年代，通用的 Hydra-Matic 自动变速器投入量产，这在当时简直是黑科技。
第四，研发低压轮胎和悬挂系统，提高乘坐的舒适性。
第五，研发表面油漆，使轿车的外观更漂亮。斯隆曾经说：" 优质、快干的表面漆能对我们的开发进度，以及与之相关的生产成本，产生革命性影响。"
斯隆通过在产品研发上的种种努力，仅仅用了三年时间，就改变了竞争格局，开启了福特衰退、通用兴盛的一段历史。
这些技术突破现在看起来不起眼，但当时都是真正解决用户痛点的关键技术。
而且斯隆的厉害之处，是把每一项技术创新都和市场需求紧密结合。封闭车身不只是为了好看，而是为了在更多天气条件下都能舒适驾驶。自动变速器不只是为了炫技，而是为了让更多人能够轻松开车。多样化颜色满足了个性化需求，悬挂系统提高了乘坐的舒适性。
斯隆那个年代没有互联网，没有 AI，但他对技术商业化的理解，至今仍然是教科书级别的。
所以，企业的战略思维很简单，就是不断的寻求关键技术突破，努力把产品做得更好，持续的满足顾客的需求，企业自然就能活下来，就能活得更好。
07
结语
长城董事长魏建军说汽车界的恒大已经出现，我觉得这话可能更多的是一种警示。
在发展过程中，哪个企业都存在问题，关键在于企业是不是能够正视问题，回归到基本的商业模式。
现在新能源汽车行业需要更多像斯隆这样的领导者，不隐恶，不虚美，更多关注组织，产品本身、用户体验、经营效率。只有这样，这个行业才能真正走向成熟。
（文章仅代表作者本人观点）
—— · END · ——
作者｜韩勇
执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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